Raad van Wijzen in de kijker: motivatie-expert Hermina Van Coillie over goede en foute motivatie, ABC-behoeften en zinvolheid

Wist u dat ESF Vlaanderen een persoonlijke Raad van Wijzen heeft voor haar oproep Anders Organiseren 2.0? Deze diverse groep experts staat de organisaties binnen de oproep bij met advies, tips en aanbevelingen. Zo zorgen we ervoor dat deze organisaties een multidisciplinaire begeleiding krijgen in hun zoektocht naar andere organisatievormen. Motivatie-expert Hermina vertelt over haar ervaring als Raad van Wijzen-lid.

Bij ESF Vlaanderen willen we onze projectdeelnemers de best mogelijke begeleiding aanbieden, zodat ze gefundeerde beslissingen kunnen maken om zich intern anders te organiseren. Maar we weten ook niet altijd exact hoe dat precies moet gebeuren. Daarom laten we ons bijstaan door experts en ervaringsdeskundigen. Zo is binnen de oproep ‘Anders Organiseren 2.0’ de Raad van Wijzen ontstaan, een sterke groep experts die de kennis van hun vakgebied meenemen naar en delen met de ESF-projectdeelnemers.

De vier experts van de Raad van Wijzen kijken elk met hun eigen, specifieke bril op naar de verschillende organisaties binnen de oproep Anders Organiseren 2.0. Door de projecten vanuit verschillende vakgebieden te benaderen, ontstaat een multidisciplinaire begeleidingsvorm over de grenzen van domeinen en expertises heen. Eerder al spraken we met HRO-expert Robert Taen over deze verrijkende werkvorm. Deze keer vertelt psychologe en motivatie-expert Hermina Van Coillie over goede en foute motivatievormen, ABC-behoeften en het belang van zinvolheid.

Dag Hermina. Jij bent psychologe en motivatie-expert. Wat houdt dat in?
Als psychologe focus ik me op het gedrag dat mensen vertonen, en gedrag wordt bepaald door motivatie. Mensen stellen weinig gedragingen waarvoor ze niet gemotiveerd zijn. Belangrijk daarbij is dat de kwaliteit van de motivatie impact heeft op de kwaliteit van het menselijke gedrag. Vaak denken mensen ‘hoe meer motivatie, hoe beter’, maar dat klopt niet. Mensen kunnen op een foute manier gemotiveerd zijn voor bepaald gedrag, wat maakt dat ze dat gedrag op een minder optimale manier manifesteren.

Hoe kan iemand fout gemotiveerd zijn?
Al wat ik hier vertel, komt niet van mezelf; ik baseer me op de zelfdeterminatietheorie (ZDT). Dat is momenteel de meest recente en invloedrijke wetenschappelijke theorie rond motivatie. ZDT stelt dat mensen op vier manieren gemotiveerd kunnen zijn. Twee daarvan zijn positief omdat ze tot positieve gevolgen leiden, twee negatief. Externe en interne dwang zijn de twee negatieve motivatiemanieren:

• Externe dwang gaat over straffen of belonen. Bijvoorbeeld: de flitspaal. Je dreigt met straf om het gewenste gedrag te verkrijgen. Dat werkt even, maar enkel als er een flitspaal in de buurt is. Als die flitspaal er niet is of je bent hem voorbij gereden, dan stel je het gewenste gedrag niet (meer).
• Bij interne dwang komt de druk niet van een externe partij, maar vanuit jezelf. Dat vertaalt zich als: ‘als ik dit niet doe, dan voel ik me schuldig, beschaamd of angstig’. Je legt jezelf druk op om iets te doen, omdat je je anders rot voelt.

Interne dwang is volgens wetenschappelijk onderzoek één van de belangrijkste predictoren van een burn-out in werkcontext. Als je burn-outs op de werkvloer wil aanpakken, moet je dus niet zozeer focussen op het aantal gewerkte uren of verloning, maar op de interne dwanggevoelens van mensen.

Hoe kunnen organisaties werk maken van deze negatieve motivatiemanieren?
Ik adviseer organisaties altijd om zoveel mogelijk dwang weg te halen uit hun processen, procedures, regels en dagelijkse werking. Maar dat is niet eenvoudig. Dwang zit zo ingebakken. Nochtans is het aangetoond dat, als mensen iets doen uit interne of externe dwang, ze zich minder goed voelen, meer stress ervaren, de taken minder correct uitvoeren, zich minder kunnen focussen…

De goede (of optimale) motivatievormen zijn het alternatief. Welke zijn dat?
De eerste kent iedereen: intrinsieke motivatie. Je doet iets omdat je het interessant of leuk vindt. Maar elke job bevat facetten die niet per se leuk zijn. Wat doe je daaraan als leidinggevende? Vaak grijpen zij naar beloningen of straffen, maar dan wordt het gewenste gedrag enkel gesteld als er controle is. Motiveren zonder controleren, dat is de sleutel. Zo komen we bij het belang van zinvolheid. Je doet iets, niet omdat het leuk is, maar omdat het zinvol is. Daar focus ik sterk op: hoe kunnen we werk, regels, contacten,… zinvol maken?

(© ESF Vlaanderen - Een werksessie met organisaties uit AO 2.0)

Hoe kan je die zinvolheid integreren?

Het begint natuurlijk bij de realisatie dat dwang niet werkt. Dat is al een moeilijk gegeven, want dwang wordt als snel, gemakkelijk, implementeerbaar op korte termijn, rechtlijnig en zonder noodzakelijk contact met medewerkers ervaren. Je hoeft met andere woorden geen connectie te hebben met je mensen alvorens je dwang kan inzetten. Zodra je je bewust bent van het feit dat dwang negatief is, is het zaak om de taken zinvol te maken, want je kan het werk vaak niet leuker maken. Daarvoor doet de ZDT een beroep op het ABC. Dat zijn drie universele en aangeboren behoeften. Ze verschillen van strategieën, in de zin dat een strategie een manier is om een behoefte te vervullen. 

• A = AUTONOMIE. Autonomie draait om vrijwilligheid, niet ‘je eigen zin doen’ of per se ‘je eigen keuzes maken’. Het gaat erom dat je vrijwillig ergens voor kiest of tegemoet komt aan afspraken, en niet vanuit dwanggevoelens.
• B = VERBINDING. Werknemers hebben nood aan verbinding. Niet enkel met collega’s of hun baas, maar met de verschillende niveaus van hun professionele netwerk, zoals bijvoorbeeld klanten. De diepte van de verbinding speelt ook een rol. Kwaliteit boven kwantiteit. Een ander aspect is de mate waarin mensen zichzelf mogen zijn. Kunnen en mogen ze hun ‘lastigheden’ delen? Vaak maken organisaties de opdeling tussen werk en privé, maar dat werkt niet. Mensen zijn geen robots.

De ‘B’ van verbinding gaat hand in hand met vertrouwen. Daarvoor hanteer ik een wetenschappelijke definitie. Vertrouwen is opgebouwd uit drie componenten: competentie, loyaliteit en integriteit. Iemand kan competent en loyaal zijn, maar niet integer. Dan kan je je gaan afvragen waarom die persoon niet alles vertelt, en dan zitten we op het niveau van psychologische veiligheid. Dat gaat verder dan de individuele motivatie, op het niveau van bedrijfsklimaat en -cultuur.

• C = COMPETENTIE. Deze behoefte is tweeledig: enerzijds het gevoel hebben dat je iets kan, dat je letterlijk competent bent. Anderzijds de mogelijkheid om bij te leren en te groeien. Organisaties hebben niet enkel competente, maar ook en vooral groeigerichte medewerkers nodig.

Dat ABC lijkt heel gevoelig aan nuances. Het is waarschijnlijk essentieel om de behoeften juist te vatten, wil je daar als organisatie correct werk van maken.

Klopt. ZDT is niet eenvoudig, er worden snel interpretatiefouten gemaakt. Leidinggevenden horen bijvoorbeeld dat ze meer autonomie moeten geven en laten vervolgens de mensen helemaal los. Maar dat heeft niets te maken met vrijwilligheid. Mensen moeten opgevolgd worden. Autonomie wil niet zeggen ‘zelfsturing’, al wordt die interpretatie er vaak aan gegeven. Je kan bijvoorbeeld vanuit interne dwang ergens zelf voor kiezen. Als je dit doet, is je behoefte aan A net ‘niet’ vervuld.

Jij kijkt met deze motivatie- en ZDT-bril naar de projecten in de Raad van Wijzen. Hoe ervaar je de samenwerking met de andere experts?
Binnen dit project begeleiden we twaalf organisaties in hun zoektocht naar een andere manier van werken of organiseren. We doen dat elk met onze eigen bril op. De vier expertises zijn daarbij in mijn ogen heel complementair. Ik vind dat spectaculair eigenlijk, dat we elkaar zo mooi aanvullen. Wat niet wil zeggen dat we altijd overeenkomen. Over sommige zaken zijn er discussies. We triggeren elkaar, we toetsen dingen af die we niet weten of begrijpen… En dat vind ik heel sterk. Het is niet dat een van ons de heilige graal in handen heeft. Samen doorlopen we echt dat lerend proces.

(© ESF Vlaanderen - Hermina en Robert tijdens een werksessie met organisaties uit AO 2.0)

Wat heb je geleerd van je samenwerking met de anderen wijzen?
Uit deze ervaring heb ik geleerd dat de organisatiestructuur fundamenteel is. Ik focus me vooral op cultuur, hoe mensen zich voelen en hoe er aan behoeftevervulling wordt gedaan. Maar ZDT kan niet floreren als de structuur het niet toelaat. Wanneer de structuur maakt dat mensen geen autonomie kunnen opnemen of inspraak krijgen, kan je met ZDT zo goed als niets aanvangen. Integendeel, dan zal de ZDT net frustratie opwekken

In een ideaal scenario is er een goede wisselwerking tussen structuur en cultuur en werk je er als organisatie gelijktijdig aan. Door aan behoeften te sleutelen, kan je ontdekken of je op een structuurprobleem botst of niet, en omgekeerd. Oog hebben voor beiden kan heel krachtig zijn. Al blijkt in de praktijk dat organisaties vaak voor het ene of het andere kiezen.

Wat is je het meest bijgebleven uit je ervaring met de projecten?
Het is me opgevallen dat de organisaties weinig kennis hadden over ZDT. De meesten wisten niet dat er vier motivaties bestaan. Ze dachten bijna allemaal ‘hoe meer motivatie, hoe beter’. Sommige foute motivatiesystemen zijn er ook moeilijk uit te krijgen, zoals een bonussysteem. Er werd ook nogal veel gefocust op de intrinsieke motivatie. Mensen denken nog steeds dat werk ‘leuk’ moet zijn en dat het hun taak is om hun medewerkers ‘gelukkig’ te maken. Met een CHO bijvoorbeeld, een Chief Happiness Officer. Daar ben ik dus geen fan van. Je kan trouwens mensen ook niet gelukkig maken, maar je kan wel zorgen voor zinvol werk.

Wat ik ook heb gemerkt, is dat organisaties vaak ‘behoefte’ verwarren met ‘strategie’. Een behoefte is iets wat je nodig hebt, een strategie is een oplossing om die behoefte te vervullen. Neem nu een werknemer die zegt: ‘ik wil een opleiding volgen’. Die werknemer heeft zijn behoefte niet uitgesproken – ‘ik wil competenter zijn’ -, maar een strategie, een manier om die behoefte te vervullen. Over behoeften wordt zelden gesproken, en dat probeer ik te doorprikken. Iedereen op de werkvloer heeft behoefte aan ABC, daarover is er consensus. Maar hoe dat moet worden gedaan? Daarover bestaat vaak discussie.

Je houdt de organisaties in zekere zin een spiegel voor.
Ja, klopt. Ik moet daarvoor vaak bijkomende vragen stellen, om die behoeften scherp te stellen. Organisaties moeten zich daarvoor durven blootgeven. De vragen die ik stel gaan vaak een pak dieper. Ik denk dat dat de oorzaak is van de weerstand die soms opduikt. Het is persoonlijk. Je stelt je kwetsbaar op door behoeften te verwoorden. Daarvoor is een psychologisch veilige omgeving nodig. Ik raad organisaties daarom onder andere aan om richting verbindende communicatie te gaan, om te leren praten over die behoeftes. Daarvoor is een taal nodig die vaak nog niet gekend is in organisaties.

(© ESF Vlaanderen - Bedrijfsbezoeken met de Raad van Wijzen uit AO 2.0)

Wat is jouw ultieme tip? De heilige graal van ZDT?
Heb aandacht voor het ABC en behoeften van mensen. Probeer een onderscheid te maken tussen strategieën, gedragingen en behoeften. Creëer een klimaat waar mensen een behoefte mogen uitspreken. Haal alle druk en dwang weg. En maak de opsplitsing naar de componenten van vertrouwen als je daarover praat met medewerkers. Dat maakt het voor de ander én voor jezelf tastbaar en concreet. 

Anders organiseren 2.0 loopt nog tot eind 2022. Hoe kijk je naar de komende maanden?
Ik heb het gevoel dat elk gesprek beter wordt. Het vertrouwen tussen de experts en de organisaties groeit, het geloof in elkaars competentie neemt toe. Er komt meer naar boven in de gesprekken. Organisaties durven al eens het spreekwoordelijke lijk uit de kast te bespreken. Dat is vooral voor mijn expertise belangrijk.

Ik denk en hoop dat elke organisatie op het einde van dit project met de verschillende expertises aan de slag kan. Dat ze het vastnemen en dat we veel wakker hebben gemaakt, misschien zelfs wat zaken overhoop hebben gegooid, en dat ze dat meenemen naar de toekomst!

Meer info over deze oproep via https://www.esf-vlaanderen.be/nl/oproepen/anders-organiseren-20